TOC En PM, aŭ la Teorio de la Limigoj de Goldratt en la Direktado de Projektoj « REKTA VENDO en ARGENTINO

TOC, Theory of Constraints (Teorio de la Limigoj, aŭ Teorio de la Limigoj), estas evoluinta produktema ilo por la israela fizikisto Eliyahu “Eli” Goldratt meze de la ‘80.
Parto de la bazo kiu ĉiu procezo (produktado, vendoj, utileco, kiu estis) ne permesas sukcesi pli bonaj rezultitaj ĉar iu limigo ne lin permesas (preterlasas, ¿ne?), Kaj ĝi proponas ke, ĉiufoje kiam ni deziras plibonigi lia performance sekvas proceduron por identigi la limigon kaj solvi ŝin. Estas procezo de kontinua pliboniĝo, kaj ĝi vokas al la komuna senso.
Ĉi tiu artikolo faras fokuson en TOC de la Project Management, por Ludoviko Kaj. Reĝoj Plasencia (CAPM: Certified Associate in Project Management de la PMI, Project Management Institute). Daŭre Legi en REKTAVENDO·BIZ

ni eldonis alproksimigas de TOC, pluraj notoj: Goldratt: de fizikisto al guruo, Demarŝo de Operacioj bazita en TOC, Organizo orientita al la kliento bazita en Procezoj, ĝi Metas Ŝin en la USMC inter aliaj, esti komencinta kun Ŝin Metas (procezo de kontinua pliboniĝo).

Nun, noto kiun vi pruvu kiel la Teorio de Limigoj (TOC) estas kontemplita en la praktiko de la Direktado de Projektoj (Project Managment, PM) disvolvante ĉi tiu teorio kaj aplikante ŝin al la maltrankviligaj elementoj kiuj restriktas la bona desenvolvimiento de ĉiu projekto: atingo, tempo kaj costo; rilatigante ĝin kun la teknikoj de Maltrankviliga Ĉeno, Analizo de Rezervo kaj Analizo de la Valoro Gajnita kiuj klarigas kun ekzemplo comprensivo.

Rimarku speciale la logika formo kiun prpers uzante TOC serĉas kaj ili analizas la kontraŭdirojn, kiel bazo de identigi kaj solvi limigojn. (Nuboj de konflikto)

“Ĉiu pliboniĝo implicas ŝanĝon…
Sed ne ĉiu ŝanĝo implicas nepre pliboniĝo.”

Resumo:

Por pruvi kiel la Teorio de Limigoj estas kontemplita en la praktiko de la Direktado de Projektoj disvolvos, de sinteza kaj ĝenerala maniero, koncerna teorio aplikante ŝin al tri maltrankviligaj elementoj kiuj restriktas la bona desenvolvimiento de ĉiu projekto: atingo, tempo kaj costo; ĝi poste rilatigos kun la teknikoj de Maltrankviliga Ĉeno, Analizo de Rezervo kaj Analizo de la Valoro Gajnita; kaj ĝi fine klarigos kun ekzemplo comprensivo, la teknikoj de la Maltrankviliga Ĉeno kaj Analizo de Rezervo.

Ŝlosila vortoj: Teorio de Limigoj; Direktado de Projektoj; Maltrankviliga Ĉeno; Analizo de Rezervo; Analizo de la Valoro Gajnita

Enkonduko

La simpleco en nia vivo nur donas kiam fine sukcesas kompreni tiujn malmultajn gravajn regulojn kiu determinas kiel funkcias la aĵojn. Tiuj reguloj ekzistas kaj ili donas en la naturo, ili trovas tie prezentas atendante ke ni decidas serĉi. Estas propra, ĝi apartenas al la naturo de la aĵoj kiuj estas simplaj. La complejidad derivas nur de nia incapacidad de kompreno, nia malklereco, aŭ nia malfacilaĵo por klarigi kaj komuniki kion ni pensas.

Multaj alvenis al la studon kaj la praktiko de la Teorio de Limigoj, de Eliyahu Goldratt, tra liaj libroj. La plej eldonita, legita, fotokopiita, donacita, pruntita, rekomendita: ĝi Metas Ŝin. Estas tiel kiel la D-ro. Goldratt Nin enkondukas al novan defion: uzi nian kapablon de pensi kaj solvi la plej kompleksajn problemojn, nia kapablo de scienca penso kaj meti ĝin en praktiko de sistema formo por solvi la problemojn kiuj nin prezentas en la realaĵo, ĝis kiuj similas irresolubles aŭ la plej simplaj, la de la tago al tago. “La problemoj, dum pli kompleksaj, pli simpla debeto esti lia solvo (Kaj. Goldratt)”.

Teorio de Limigoj

La Teorio de Limigoj estis donita al koni por fizika nomita israelano Eliyahu Goldratt en 1984 kun la publikigado de lia libro Ŝin Metas. En ĉi tiu libro rakontas la historion de juna direktisto (Alex Rogo) de planto de produktado en krizo kiu en lia lukto por eviti la fermon kaj tujan vendon trovas al malnova majstro kaj amiko (Jonah); ĉi tiu lin klarigas kaj ĝi instruas novan teknikon de rezolucio de konfliktoj (problemoj) nomitaj “Procezoj de Penso”; ĉi tiu teknika helpo al Alex al pliigi la utilecojn de lia planto evitante lia fermo.

En akademiaj terminoj, la Teorio de Limigoj estas metodiko sistémica de demarŝo kaj pliboniĝo de entrepreno.

La fundamenta kerno de la Teorio de Limigoj estas liaj Procezoj de Penso (bazitaj en la metodo socrático), teknikoj de taŭgaj analizo de la ĝustaj sciencoj, kiu permesas trovi al ni la rilatojn de kaŭzas kaj efekto inter niaj agoj kaj niaj rezultoj kun la celo de trovi kaj dedukti la bazajn komencojn kiuj regas la sistemojn kiuj pretendas plibonigi.

TOC bazas en la sekvaj ideoj:

• Ĝi metas ŝin de ajna entrepreno kun finoj de lukro estas gajni monon de formo subtenita, ĉi tio estas, kontentigi la necesojn de la klientoj, oficistoj kaj akciuloj. Se ĝi ne gajnas senliman kvanton de mono estas ĉar iu lin neebligas, tiu iu portas la nomon de limigo.
• Kontraŭe al kio similas, en ĉiu entrepreno ekzistas nur kunigas malmultajn limigojn kiuj lin neebligas gajni pli mono.
• Limigo ne estas sinónimo de malabunda rimedo; estas neeble havi senfinan kvanton de rimedoj. La limigoj, kio neebligas al organizo atingi lia metas, estas ĝenerale kriterioj de eraraj decido.
• La sola maniero de plibonigi estas identigi kaj forigi limigojn de sistema formo.
  

TOC Proponas la sekvan procezon por gestionar entrepreno kaj enfokusigi la penadojn de pliboniĝo:

Paŝo 1 – IDENTIGI la limigojn de la tuta sistemo

Paŝo 2 – Decidi kiel EKSPLODI la limigojn

Paŝo 3 – SUBORDIGI ĉiu ĉio cetera al la limigoj

Paŝo 4 – LEVI la limigojn (nur post eksplodi ilin)

Paŝo 5 – Se ĝi forigis la limigon, reveni al la Paŝo 1

Por permesi al la entreprenoj eniri en la procezo de kontinua pliboniĝo, la Teorio de Limigoj disvolvis aron de iloj, nomitaj Procezoj de Penso, kiu permesas respondeci pri al ni logikan kaj sisteman manieron al tri demandoj:

1. ¿Kion ŝanĝi? (Kiu estas la problemo? Kiu estas la limigo? – Analizo)
2. ¿Al kion ŝanĝi? (Kio estas kio tuj faros en lia loko? Kiu estas la solvo? – Strategio)
3. ¿Kiel provoki la ŝanĝon? (Kiel implementar la solvo, malgraŭ la rezisto al la ŝanĝo? – Taktiko)

La antaŭaj demandoj estas pura komuna senso, sed liaj respondoj ne lin estas. Por alveni al liaj respondoj estas serio de paŝoj kiuj devas apliki. Ĉi tiuj paŝoj, kiu konstituas la Mapon de la Procezoj de Penso, estas kolektitaj de la sekva maniero:

Direktado de Projektoj kaj PMBOK

La Mezlernejo de Direktado de Projektoj (PMI – Project Management Institute, por liaj sigloj en la angla), tra lia libro Oni Gvidas de la Fundamentoj por la Direktado de Projektoj (PMBOK Guide – Al Guide to Project Management Body of Knowledge) 3estis Eldono, ĝi difinas al projekto kiel penado temporal kiu efektivigas por krei produkton, servo aŭ sola rezulto. Ĉiu projekto, por lia karakterizaĵo de esti temporal, estas kondiĉita de serio de faktoroj controlables kaj ne controlables de la momento: la buĝeto atribuita, malabunda homa rimedo, la klimato (se ĝi klopodis publikan verkon), la studo de factibilidad, ktp.

En la PMBOK mencias trioblan “komunan limigon al ĉiuj projektoj: costo (buĝeto), tempo (limtempo) kaj atingo (especificaciones de la kliento). La kvalito de la projekto vidas tuŝita de la ekvilibro de ĉi tiuj tri faktoroj. La rilato inter ĉi tiuj tri faktoroj estas tia kiu se ĝi ŝanĝas ĉiun de ili, ĝi vidas tuŝita almenaŭ unu el la aliaj du.

Memoru ke ŝin metas de ajna entrepreno kun finoj de lukro estas gajni monon de formo subtenita; ni scias ankaŭ ke ĝenerale entrepreno estas dividita de areoj aŭ fakoj: vendoj, marketing, homaj rimedoj, sistemoj, loĝistiko, ktp. Por la fino de ĉi tiu paper tuj centros nin en la areo aŭ fako de Sistemoj. Lia ĉefa aktiveco estas organizi la asignojn (internuloj kaj/aŭ eksteraj) ricevitaj en projektoj por povi atenti ilin.

De la antaŭa alineo, min atrevo al difini ke ŝin metas de la areo aŭ fako de Sistemoj estas ekzekuti la projektojn kun la plej granda ebla kvalito, tio estas transdoni la produkton, servo aŭ rezulto postulita kun la atingo petita, akurate kaj ene de la buĝeto. Nia “triobla limigo” estas kiu neebligas atingi al ni tiun metas kaj sekve ankaŭ nin neebligas esti optimumaj gerenciando projekto.

Inter ilin kaŭzas pli komunaj por kiuj ne finas projekton al tempo, ene de la buĝeto atribuita kaj sen oferi la atingon (asignoj), mi vidis konvena mencii la sekvaj:

Rimarku ke en la dekstra kolumno al kiu enoficigis Limigon, mi metas oni, du aŭ tri limigoj kiuj de aŭ alia maniero estas implikitaj en ilin kaŭzas.

Disvolvante la Teorio de Limigoj

Jam identigitaj la limigoj de la sistemo (direktado de projektoj), procedemos al forigi ilin de sistema formo aplikante la Procezo de Penso. Mi memoras lin ke ĉi tiu artikolo ne klopodas Teorion de Limigoj kaj kiu disvolvos de maniero tre ĝenerala la Procezo de Penso sur la Direktado de Projektoj.

En la lingvo de la Procezo de Penso de TOC, la lerta antaŭa preno la nomo de lerta de “efektoj indeseables” (EFI); kun ĉi tio kovris la unuan paŝon de la Mapo de Procezoj de Penso. Ni poste analizas ĉiun efekton indeseable sekve de trovi 3 EFIs ĉefaj aŭ esencaj; identigitaj ĉi tiuj procede kun la dua paŝo kaj ĝi konstruas por ĉiu EFI nubo de konflikto.

Tuj poste, ĝi disvolvos la unuan ĉefan nubon de la unua EFI kiu proponis. Lin unue estas serĉi oni KAŬZAS por la EFI (EFEKTO) kaj rilatigi ŝin kiel ĝi montras la Figuron 1:

Figuro 1

Ni poste konsideras al ŝin kaŭzas identigita kiel nova efekto (EFEKTO') kaj ni al li serĉas oni kaŭzas (KAŬZAS') rilatigita, kiel ĝi al li montras la Figuron 2:

Figuro 2

Ni tiel daŭrigas ĝis havi la kompletan nubon de la EFI 1 (Figuro 3), en kiu montras la konflikton de ilin kaŭzas.

Figuro 3

En la tria paŝo konstruas la nubon de konflikto genérica (Figuro 4) kaj ĝi poste konstruas la arbon de aktuala realaĵo, kun ĉi tiuj kvar paŝoj havas la finitan analizon.

Figuro 4

Por akiri la strategion kaj la taktikon devas apliki la kvin ceterajn paŝojn. Tiel, al la fino havas niajn tri bazajn demandojn solvitaj:

1. ¿Kion ŝanĝi? (Analizo)

La supozita erara: kiu por fini al tempo projekto devas strebi nin en fini ĉiun aktivecon al tempo.

1. ¿Al kion ŝanĝi? (Strategio)

- Devas enfokusigi nin al la projektoj kiel ĉiu, tio estas kiu devas protekti al la tuta projekto kaj ne al ĉiu tasko.

- Secuenciar La projektoj, deteni la multnombrajn taskojn.

- Koncentri la protekton, tio estas kopii la tempon de protekto de ĉiu tasko al la fino de la projekto reduktante la protekto de la projekto al la duono.

- Uzi skusorbilojn (rezervoj) por establi prioritatojn.

1. ¿Kiel provoki la ŝanĝon? (Taktiko)

- Konsento en la Maltrankviliga Ĉeno.

- Mekanismo por establi la uzon de skusorbiloj (rezervoj).

Maltrankviliga ĉeno, Analizo de Rezervo kaj Analizo de la Valoro Gajnita

La taktikoj akiritaj de la apliko de la TOC per lia Procezo de Penso al la Direktado de Projektoj estas konsideritaj en la PMBOK; ĉi tiuj teknikoj povas kontroli en la Metodo de la Maltrankviliga Ĉeno kaj Analizo de Rezervo de la procezoj de Disvolviĝo de la Cronograma kaj Korinklino de Costos.

La Maltrankviliga Ĉeno estas tekniko de la procezo de Disvolviĝo de la Cronograma kiu modifas la cronograma de la projekto por kontempli la limigitajn rimedojn, kombinante ilin enfokusigas determinístico kaj probabilístico. Komence, la diagramo de reto de la cronograma de la projekto konstruas uzante korinklinoj ne konservativaj por la daŭroj de la aktivecoj ene de la modelo de cronograma, kun la necesaj dependecoj kaj limigoj difinitaj kiel eniroj. Ĝi poste kalkulas la maltrankviligan vojon. Post identigi la maltrankviligan vojon, ĝi enkondukas la disponibilidad de rimedoj kaj ĝi determinas la cronograma limigita por la rimedoj resultante. La cronograma resultante, ĝenerale, ĝi havas maltrankviligan vojon ŝanĝita.

La Metodo de la Maltrankviliga Ĉeno aldonas skusorbilojn de daŭro kiun estas aktivecoj de la cronograma ne laborables, por subteni la enfokusigas en la daŭroj de la aktivecoj planizitaj. Same, multaj estimadores de costos inkludas rezervojn, ankaŭ nomitaj atribuoj por contingencias, kiel costos en multaj korinklinoj de costos de la aktivecoj de la cronograma.

La Analizo de la Valoro Gajnita estas tekniko de la procezo de Kontrolo de Costos kiu utilu por mezuri la rendimenton kaj helpon al taksi la grandon de ĉiuj variadoj kiuj infaliblemente produktos. Ĉi tiu tekniko komparas la valoron acumulativo de la costo presupuestado de la laboro realigita (brutaro) en la originala kvanto de la buĝeto atribuita tiel kun la costo presupuestado de la laboro planizita (planita) kiel kun la costo reala de la laboro realigita (reala). Ĉi tiu tekniko estas speciale utila por la kontrolo de costos, la demarŝo de rimedoj kaj la produktado. Mi ne klarigos ĉi tiun teknikon pro tio ke mi preparas paper speciala por klarigi al detalo la Metodo aŭ Analizo de la Valoro Gajnita.

Ĉiu estas bela sed… ¿kiel apliki ĝin?

Laŭlonge de la artikolo povis legi de diversaj difinoj kaj teknikaj pruvante ke la Teorio de Limigoj trovas kontemplita en la praktiko de la Direktado de Projektoj. Povas esti ĝin komprenita aŭ ne, ĝi vidas bela la temo sed ne lin komprenas. Por ke ĝi finas lin de kompreni tuj citos ekzemplon al modo de gvidas.

Unue loku en la kunteksto de projekto. Kike Estas la estro de la projekto XYZ jam konstituita, estas en la etapo de planeamiento kaj ĝi trovas ellaborante la Plano de Demarŝo de lia projekto. La cronograma evoluinta por Kike montras en la Figuro 5:

Figuro 5

Ni scias ke en la planizadoj, instintivamente, estro de projekto protektas fronte al la malfruoj kaj en la korinklinoj donas la Leĝon de Murphy 1, la Leĝo de Parkinson 2 kaj en la taskoj la Sindromo de la Studento 3.

Kiel Kike estas estro de projekto kiu volas certigi la sukceson de lia projekto pliigas en horoj la korinklinoj de lia teamo por “protekti” lia cronograma, en aliaj vortoj aldonas al ĉiun aktivecon rezervo aŭ protekto.

Pasu al identigi la Maltrankviligan Itineron:

Figuro 6

Lin pentrita de ruĝa en la Figuro 6 indikas la Maltrankviligan Itineron. Kike Decidas meti manojn al la verko kun la ekzekuto de la cronograma sed antaŭe volas certigi ke la uzo de rimedoj estu ĝentila elsendante raportas de Grafikaĵo de Rimedoj; por lia surprizo observas ke Ernesto trovas sobreasignado (Figuro 7).

Figuro 7

Kike Debeto forigi tiu sobreasignación por ne kompromiti la datojn de lia cronograma. Maniero de forigi la sobreasignación de aktivecoj en rimedo estas uzi la teknikon de la nivelación de rimedoj, ĉi tiu enfokusigas de nivelación de la uzo de rimedoj povas fari ke ĝi ŝanĝas la maltrankviligan vojon originalo. Alia maniero estas uzi la Metodon de la Maltrankviliga Ĉeno, por trovi ŝin rekomendas komenci de la fino de la projekto kaj iri progresante ĝis la komenco, solvante ajna konflikto inter rimedoj.

Tiam nia cronograma restus kiel la sekva figuro:

Figuro 8

Lin contorneado en ruĝa linio en la Figuro 8 estas la Maltrankviliga Ĉeno, kun ĉi tio la sobreasignación de Ernesto estis forigita. Nun Kike povas transdoni la cronograma, sed antaŭ transdoni ĝin decidas montri lin al Yuri estro de sperta projekto lia kompanino por aŭskulti lian opinion. Kike Komencas klarigi lin kiel disvolvis lia cronograma. Yuri Lin diras ke la apliko de rezervoj al ĉiu aktiveco povas alveni al trompi al la estro de projekto en la dato de termino kaj ĝi rekomendas lin optimizar lia administrado de rezervoj.

Mi faras paréntesis en la ekzemplo por diri ilin kiu propra problemo de la uzo de rezervoj aŭ “protektoj” estas la ebla troigo de la korinklino de costos por la aktiveco de la cronograma. La rezervoj por contingencias estas costos estimitaj kiu uzos al bontrovo de la estro de la projekto por gestionar okazaĵoj antaŭviditaj, sed ne iuj. Ĉi tiuj okazaĵoj estas “misteroj konitaj”, kaj ili formas parton de la atingo de la projekto kaj de la linioj bazu de costo.

Ni nun revenas al la ekzemplo. Por administri pli bona ĉi tiuj rezervoj, Kike procede al tranĉi la tempon de ĉiu aktiveco al la duono kaj kopii ĉiujn rezervojn al la fino de la projekto (Figuro 9).

Figuro 9

La Figuro 10 specimeno kiel ĝi restus la cronograma de Kike:

Figuro 10

Kike rimarkas ke la rekomendo de Yuri estis iu, la rezervoj kiujn ĝi estis konsiderinta estis troaj, tial ĝi decidas mallongigi la tutan rezervon certigante ke estas almenaŭ triono de la tuta daŭro de la projekto.

Fine, Kike transdonas lia cronograma (Figuro 11):

Figuro 11

Komentoj finoj:

• Alternative al la solvo de la ekzemplo, la tuta rezervo de la projekto eblas aktivecon de la cronograma lokita de formo intencional rekte en la ekstrema fino de la vojo de reto por tiu grupo de aktivecoj de la cronograma. Al mezuro kiun antaŭas la aktivecoj de la cronograma, ĝi povas ĝustigi la rezervon por contingencias, mezuro por la konsumo de rimedoj de la aktivecoj de la cronograma kiu ne estas rezervo. En konsekvenco, la variadoj de la costo de la aktiveco por la grupo rilatigita de aktivecoj de la cronograma estas pli ĝustaj, ĉar ili bazas en korinklinoj de costos kiu ne estas pesimismaj.

• En nia duona estas kutimitaj fini ĉiun taskon al tempo, ĉi tio al ni donas falsan senton de la antaŭu de la sama. Klopodu praktiki lin sekva: “Ne fini ĉiun taskon al tempo, fini la tutan projekton al tempo”.

• Oni Devas meti strategie la rezervoj de la projekto. Ni ne metas rezervojn nur por aldoni sekurecon.

Referencoj:

Goldratt, Kaj.M., Kaj Cox, J. (1984). Ĝi Metas ŝin. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.

Globerson, S. (2000). PMBOK and the critical chain. PM Network, 14 (5), 63-66.

Project Management Institute (PMI). (2004). Al Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Trietsch, D. (2005). Why Al Critical Path by any other name would smell less sweet? Towards Al holistic approach to PERT/CPM. Project Management Journal, 36 (1), 27-36.

Leidinger, R. (2006). Ĝi prelegas Demarŝon de Projektoj per Teorio de Limigoj. Fajlilo, PE. Grupo TOC

1 Leĝo de Murphy: Ajna aĵo kiu povas maltrafi, ĝi maltrafos. [Reveni]

2 Leĝo de Parkinson: La laboro etendas de formo tia de kompletigi (kaj multaj fojoj superi) la tempo atribuita. [Reveni]

3 Sindromo de la Studento: La intenseco de la penado dediĉita al aktiveco koncentras ĝuste antaŭ la tempo de transdono promesita. [Reveni]